法治日報

國企改革三年行動方案提出，推進國有資本布局優化和結構調整，聚焦主責主業;激發國有企業的活力，健全市場化經營機制，加大正向激勵力度，由此提高效率。

中糧集團董事長呂軍指出，作為首批國有資本投資公司改革試點企業之一，中糧集團堅定不移加強黨對國有企業的領導，健全現代企業制度，優化資源配置，穩步推進混合所有制改革和三項制度改革，創新市場化體制機制，有力促進了國有資本做強做優做大。

近年來，中糧集團以改革做大農糧核心主業規模、提升效率，以改革引領發展、以改革釋放活力，探索化解國有企業在充分競爭行業生存發展、做強做大的問題，走出了一條以改革促高質量發展的路子。呂軍透露，截至“十三五”末，集團營業收入較2015年增長23%，總資產增長48%，利潤總額增長5倍。

整合優化做強核心主業

2020年，新冠疫情暴發后，中糧第一時間調集湖北周邊工廠和中轉倉米面油糖肉奶等糧油副食產品的庫存，起運首批保供物資向武漢集結，并承諾“供應不斷、價格不漲、質量不降”。

“背后支撐的正是整個全產業鏈、產供銷一體的市場化核心主業鏈條。”呂軍坦言，中糧集團立足強大的糧油食品核心主業，能夠迅速調整調集，把原料、產能、庫存和整個市場需求對接起來，守護市場供應穩定的生命線。

因糧而生、以糧為本的中糧集團，從保障國家糧食安全和食品安全戰略出發，將事關國人餐桌的糧油糖棉肉乳作為核心主業，加大農糧主業投資額度，不斷推進資產整合優化。

據了解，“十三五”期間，中糧集團持續提升大宗農產品經營能力，依托從“田間到餐桌”的全產業鏈優勢，著力促進農產品種植、倉儲物流、生產加工、終端銷售等各環節有機銜接，農糧主業五年累計投資超過320億元。

呂軍介紹說，在全球主要糧食產區和亞洲新興市場間建立穩定的糧食走廊，將全球糧食供應鏈系統與國內物流、加工、分銷網絡有機對接，通過內外一體化運營，實現對供應鏈的高效掌控，暢通供需循環，利用兩個市場兩種資源保障國家糧食安全能力顯著提升。

2020年，中糧集團農糧核心業務投資占比達到57%以上，持續完善在糧食貿易、油脂加工、稻麥加工、食糖加工、肉食養殖等業務上的布局，產業鏈控制力和影響力不斷增強。

以油脂產業鏈為例，近幾年，中糧集團在廣東東莞、江蘇張家港、天津、江西九江建設大型加工倉儲物流項目。通過規模增長帶動碼頭、倉儲等輔助設施利用率提高，降低加工成本、實現規模效益，進一步提升了京津冀、華東、廣東、沿江等市場的供應能力。

優化治理結構釋放活力

引入戰略投資者，不僅是引資，同時是引智。

中國茶葉是中糧集團下屬專業化公司之一，于2016年被國資委正式批準為首批員工持股試點之一，啟動混合所有制改革。

混改后，中國茶葉不斷完善法人治理結構、推進市場化機制改革，進一步激發內在發展動力，營業收入、利潤總額等連續穩定增長。

2020年，在茶葉行業內銷市場出現了有統計以來首次負增長的環境下，中國茶葉逆勢而上，經營業績超同期、超歷史、超預算、超預期，業務增速顯著高于行業平均水平。

中國茶葉只是一個縮影。截至目前，中糧集團所屬17家專業化公司中，已有12家通過不同形式引入外部資本完成混合所有制改革或實現股權多元化。呂軍指出，通過混合所有制改革引入超過300億元外部資本，放大了國有資本的控制力、影響力、帶動力。

在呂軍看來，通過混改，引入不同領域有優勢的投資者，可以快速補齊企業在資本、技術、團隊、管理等方面的短板，促進業務持續快速健康發展。

而且，通過完善法人治理結構，將專業化公司打造成為自主經營、自負盈虧、自擔風險的市場競爭主體，可以有效激發和釋放企業發展的內生活力。

2019年，中糧集團黨組研究通過的集團三年高質量發展目標，在提交董事會審議時，有外部董事提出，集團制定的主要目標與行業水平、全球水平相比仍存在差距。

對此，中糧集團黨組實事求是接受不同意見，又與經理層對發展目標進行反復研究論證，多次修改完善，最終在提交董事會審議時獲得一致認可。

有外部董事深有感觸地說，集團黨組高度重視他們的意見建議，充分體現出黨組和董事會之間的良性互動，真正實現了黨的領導和法人治理的有機融合。

據介紹，在集團層面，中糧集團持續優化治理結構和管控體系，把加強黨的領導和完善公司治理統一起來，完善中國特色現代企業制度。

從制度上明確劃定黨組、董事會、經理層的決策事項分類清單，充分發揮黨組領導核心作用、董事會決策作用、監事會監督作用、經理層經營管理作用，并提出黨組前置研究討論事項清單。

呂軍表示，在實踐中，中糧集團將黨組“把方向、管大局、保落實”與董事會“戰略管理、科學決策、防控風險”有機統一起來，將黨對國有企業的領導和建立現代企業制度兩個“一以貫之”真正落到實處。

推進市場化機制改革

從國企最被社會詬病的“鐵飯碗”“大鍋飯”入手，真刀真槍推進市場化機制改革，是中糧集團這一輪改革的重要抓手之一。

一方面，全面推進選人用人市場化改革。制訂出臺“7+1”制度體系:在集團層面，對所有黨組管理領導人員全面實施任期制和契約化管理，統一簽訂《任期目標責任書》，立下軍令狀、明確責權利，真正樹立起“有為才有位”的鮮明導向。

經過一系列制度設計和探索實踐，“人員能上能下、能進能出、薪酬待遇能高能低”成為常態，“中糧沒有‘鐵飯碗’、堅決不搞‘高級大鍋飯’”成為共識。

另一方面，在專業化公司層面，探索在非絕對控股企業或非核心主業推行職業經理人制度。

2016年以來，中糧集團先后對蒙牛乳業、中國茶葉、中糧酒業長城酒事業部、中糧家佳康生鮮制品部、中糧飼料的總經理崗位開展市場化選聘，按照職業經理人進行管理，對解除聘任的領導人員不在集團內部安排崗位，打破了國企干部“終身制”的傳統思維。

引人注意的是，從2019年開始，中糧集團在部分專業化公司率先推行三年任期經營目標責任制。

據介紹，三年任期經營目標責任制作為在年度薪酬基礎上新增激勵，將根據三年任期凈利潤加總值的實現情況來決定激勵力度。業績優秀者最高可獲得九倍獎金;未達成業績目標的，實行末位淘汰，對排名后三位的領導班子進行調整。

在呂軍看來，通過高目標、高挑戰、高收益，有效激發了業務團隊干事創業、打硬仗的動力，推動中糧集團業績持續提升。

呂軍強調，下一步，中糧集團將科學把握新發展階段、全面貫徹新發展理念、服務構建新發展格局，堅持“忠于國計、良于民生”的企業使命，全面抓好國企改革三年行動方案貫徹落實，努力打造具有全球競爭力的世界一流大糧商。