中儲糧集團公司

中儲糧油脂公司堅持市場化、現代化的管理理念，探索建立科學、規范的全員績效考核管理體系，持續營造“人人身上有指標、人人身上有壓力”的良好氛圍，不斷激發員工干事創業活力和效率，助推企業高質量發展。

堅持問題導向 營造改革氛圍

針對公司成立初期干部員工“大鍋飯”“老好人”思想普遍，市場化薪酬考核意識缺失等問題，分層面、多輪次組織專題研討、調研訪談、外部對標學習等，引導干部員工認識到要想實現高質量發展，必須朝著市場化、現代化的方向改革，必須采用現代企業管理理念和管理方式，必須建立一套客觀公正、有效管用的績效評價體系，公司上下逐漸形成“干部想提拔靠業績，員工想發展看考核，獎金想多拿看績效貢獻”的共識，營造了良好的改革氛圍。

堅持試點先行 分步有序推進

堅持成熟企業試點先行，有效發揮示范引領作用。自成立之初，選擇鎮江、東莞基地等直屬企業試點推行績效考核，隨后逐步推廣到其他直屬企業；2012年，制定直屬企業、本部部門績效考核方案，實現對轄區績效考核全覆蓋；2017年，探索實行分類管理和差異化考核，試點推行銷售人員考核、積分制考核；2019年，在總結試點的基礎上，重新制定績效考核管理辦法，目前已基本建成覆蓋全轄區的科學、規范的績效管理體系。

對企業發展戰略、機構設置和制度建設情況進行全面梳理、調整和完善（2020年11月戰略研討會）

強化頂層設計 打通管理體系

在績效考核方案設計中，注重績效管理與戰略發展協同，以績效管理保障戰略落地和經營目標實現。聚焦企業價值創造，突出重點經營業績指標，將利潤、成本、費用、投資、改革和風險防控等作為各級組織的關鍵績效指標，明確量化目標和考核評價方式，并層層分解到各部門和直屬企業，做到“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”。統一明確績效考核管理原則、管理權責、指標維度構成、各級崗位績效占比、績效評定計分規則、績效等級分布、績效獎金系數等，確保評價維度的一致性和結果的公平性。

堅持業績至上 推動“三能”落地

一是落實能高能低。堅持按績取酬，績效獎金總體占比達到工資總額的36%，同時根據層級設定不同的績效工資占比，最高40%，最低10%；實行組織與個人聯動，依據管理責任大小確定個人績效同組織績效聯動幅度，實現員工收入同組織和個人績效雙線浮動；嚴格獎優罰劣，員工考核等級按A到E共5個檔次實行強制分布，獎金系數從最高130%到最低70%，結合年度評優、專項獎勵等方式重點獎勵有突出貢獻的團隊和個人，以多種激勵方式進一步提升干部員工的榮譽感、獲得感。

集團公司第七屆職業技能競賽油脂公司參賽隊員鎮江集訓

二是引導能上能下。將績效考核作為干部選拔、員工職級晉升的重要評定標準，明確不同層級晉升的績效考核要求，近三年累計選拔科級干部64人，處級干部54人，40歲以下的科級干部占比較2019年提升10.09%，進一步優化了干部隊伍結構。嚴格兌現考核獎懲，2020年本部20多人因考核不達標未能晉升，樹立了優勝劣汰的鮮明導向。

三是助推能進能出。嚴格執行公正評價、強制分布、末位淘汰的績效管理體系，近兩年因績效不達標淘汰員工85人，占員工總人數的2.9%，有效打破了平均主義，保持了隊伍活力。

堅持差異化管理 提升績效管理水平

統籌考慮各直屬企業功能定位、發展階段、管理水平、崗位職責等情況，堅持差異化、分類開展考核。新鄭基地探索推行積分制管理，將管理要求、日常工作細化為具體行為并賦予積分，積分結果占績效考核權重，和員工福利、學習培訓、崗位晉升、評優評先等掛鉤，促進員工實現自我提升。東莞基地探索OKR（目標與關鍵結果）考核，打破部門界限，以項目管理的方式推進重點任務并定期盤點分析，有效整合了內部資源并強化了過程管控。實施銷售人員專項考核，重點考核銷售額、利潤率、市場增長率、銷售費用、客戶滿意度等關鍵指標，進一步加大績效激勵和獎懲，設定不同層級和激勵獎懲系數，個人獎金系數最高達到2.41，最低為0.3，充分調動和激發了一線銷售人員的工作熱情。

完成油脂公司現行規章制度立改廢釋 完善規章制度數據庫，建立動態更新機制